Der Planungsprozess muss in Krisenzeiten neuen Prämissen folgen

Der Höhepunkt der ersten – und hoffentlich einzigen – Welle an Corona-Infektionen scheint überwunden zu sein. Deshalb wird die Wirtschaft langsam wieder hochgefahren und viele Unternehmen müssen neben der akuten Krisenbewältigung auch wieder einen Blick nach vorne wagen. Da in den nächsten Wochen normalerweise die Planungssaison beginnt, müssen die Controlling-Abteilungen nun evaluieren, wie der diesjährige Planungsprozess ablaufen kann.

Dass eine gewohnte Planung in vielen Fällen nicht möglich sein wird, scheint auf der Hand zu liegen. Zu dynamisch sind die Entwicklungen mit Blick auf weitere Unsicherheiten und zu ungewiss ist der Verlauf bei der Erholung der Wirtschaft. Daher sollten Planungs- und Budgetierungsprozesse zwei Aspekte besser abdecken als bisher: Erstens sollten sie deutlich mehr Flexibilität und kurzfristige Reaktionen auf Situationsänderungen ermöglichen. Zweitens sollten sie Unternehmen besser auf zukünftige exogene Schocks vorbereiten als bislang.

Daher stellen wir Ihnen einige Ansätze vor, wie Sie ihren Planungsprozess an die aktuelle Situation anpassen können.

Stärkere Integration des Risikomanagements in den Planungsprozess

„Prognosen sind schwierig, vor allem wenn sie die Zukunft betreffen.“ Dieses zugegeben in die Jahre gekommene Zitat, das nach Belieben den unterschiedlichsten Personen zugesprochen wird, beinhaltet dennoch eine wichtige Erkenntnis für die Planung in vielen Unternehmen: Die Zukunft ist zwangsläufig kaum vorhersehbar (derzeit mehr denn je). Es sollte daher nicht – wie bislang meist üblich - versucht werden, rein deterministisch konkrete Planwerte festzulegen. Stattdessen sollten Planwerte mit Informationen über die Planungssicherheit ergänzt werden. Hier kommt das Risikomanagement ins Spiel, welches Risiken und Chancen systematisch erfasst und hinsichtlich der Dimensionen „Eintrittswahrscheinlichkeit“ und „Auswirkungen“ bewertet. Durch die strukturierte und am besten IT-gestützte Integration dieser bewerteten Risiken in den Planungsprozess kann somit aus einem eindimensionalen Planwert ein Erwartungswert mit entsprechenden Varianzen resultieren. Dies birgt für Entscheider zwei Vorteile: Die resultierenden Werte sind in der Regel deutlich realitätsnäher und Extremsituationen können bereits frühzeitig durchdacht werden, da die tatsächlichen Risikopositionen mit Blick auf Umsätze, Kosten und Liquidität deutlich transparenter werden.

Bandbreitenplanung mit Szenarien muss nicht kompliziert sein!

Von der Integration des Risikomanagement mit der Verarbeitung von bewerteten Risiken im Planungsprozess ist es nur noch ein kurzer Weg bis zur Bandbreitenplanung. Der Trend der Bandbreitenplanung war bereits nach der Finanz- und Eurokrise unverkennbar, schien aber in der zehnjährigen Aufwärtsbewegung der Wirtschaft zunehmend in Vergessenheit zu geraten – unter anderem, da die Bandbreitenplanung im Ruf steht, einen großen Aufwand zu verursachen und die Komplexität der Zahleninterpretation höher sei als bei einem eindimensionalen Planungsprozess. Dabei ist die Bündelung der identifizierten und quantifizierten Risiken im Planungsprozess in der heutigen Zeit gut machbar. Ähnlich wie bei der grundlegenden Definition von Planungsprämissen sollten Bandbreiten bzw. Szenarien definiert werden, indem einzelne Risiken und Maßnahmen miteinbezogen oder ausgeschlossen werden. In der Regel werden die Faktoren geschäftsfeldspezifisch identifiziert und bewertet, sodass die Planwerte spezifisch gewichtet werden können. Während in der Theorie aufwändige Simulationstools vorgeschlagen werden, haben die meisten Unternehmen mit SAP ERP und SAP BW alle notwendigen Systeme bereits an Bord. Verschiedene Szenarien können über Planversionen abgebildet werden, während BW-IP (Integrierte Planung) sowohl die Erfassung der Planwerte als auch der Risikogewichtung möglich macht. Zusätzliche Tools sind daher nicht nötig und einer schnellen Implementierung steht nichts im Wege.

Kürzere Planungszyklen auf Basis von rollierenden Forecasts implementieren

Vorherzusagen, wo ein Unternehmen in ca. 18 Monaten stehen wird, erscheint besonders im aktuellen Umfeld wie Kaffeesatzleserei. Viele Unternehmen sind jedoch dazu verpflichtet, an Aufsichtsräte oder andere Gremien eine Jahresplanung zu liefern und diese freigeben zu lassen. Aufgrund der aktuellen Dynamik spricht daher viel dafür, diese Jahresplanung auf einer aggregierteren Ebene zentralisiert durchzuführen und gleichzeitig die detaillierte Planung und Vergabe von Budgets in kürzeren Zyklen vorzunehmen, beispielsweise auf einer Quartalsbasis. Dabei sollte vor allem die Fokussierung auf das Wesentliche im Vordergrund stehen, um den Aufwand dieser Methode überschaubar zu halten und keine Scheingenauigkeit zu erzeugen. Unternehmen, die mit (rollierenden) Forecasts arbeiten, tun sich bei dieser Umstellung besonders leicht: die Forecasts (also die Beschäftigung mit der Geschäftsentwicklung in der Zukunft) können als Basis genommen werden und durch das Controlling zu Planwerten harmonisiert werden. Somit sind eine deutlich dynamischere Steuerung und eine flexiblere Vergabe von Budgets auf Basis der tatsächlichen Entwicklung möglich.

Vereinfachung der Planung, um die Geschwindigkeit zu erhöhen

Parallel mit der langanhaltenden positiven Wirtschaftsentwicklung der vergangenen Jahre und der Ausprägung neuer zahlungskräftiger Märkte wurden in vielen Unternehmen die Planungsprozesse umfangreicher als nötig. So konnte oftmals das Gegenstromprinzip aus Bottom-up- und Top-down-Planung beobachtet werden. Bei guter Nutzung ermöglichte dies die einfache und schnelle Realisierung von Ideen und Projekten durch ausreichende Budgets, während das Top-Management trotzdem die strategiekonforme Ressourcenallokation sicherstellen konnte. Demgegenüber standen jedoch lange Abstimmungsrunden und das vielfache Nachadjustieren von Budgets. Jetzt muss auf eine gestiegene Dynamik, Volatilität und knappere Ressourcen reagiert werden. Dies kann auch durch eine Vereinfachung des Planungsprozesses geschehen, wodurch Entscheidungen schneller getroffen und die Ressourcen präziser allokiert werden können. Vor allem zwei Maßnahmen können die Planung vereinfachen: Erstens, eine stärkere Top-down-Ausrichtung der Planung mit klaren Zielvorgaben entlang der Strategie. Zweitens, eine stärkere Automatisierung im Planungsprozess durch das „predictive“ Fortschreiben von Zahlen. So können beispielsweise Personalkosten oftmals sehr leicht automatisiert ermittelt werden. Dadurch kann sichergestellt werden, dass die Ressourcen strategiekonform eingesetzt werden und sich ergebende Chancen auch kurzfristig genutzt werden können.

Liquiditäts- und Cash-Flow-Planung nicht mehr als Beiwerk des Planungsprozesses betrachten

Die Corona-Krise hat so stark wie lange nicht gezeigt: Wer über ausreichend Liquidität verfügt, hat den Handlungsspielraum, um Krisenzeiten zu überstehen oder sogar gestärkt aus ihnen hervorzugehen. In vielen Unternehmen war die Liquiditäts- und Cash-Flow-Planung ein „Nebenprodukt“ im Planungsprozess und wurde, solange die Zahlen keinen Anlass zu Sorgen gaben, oftmals vernachlässigt. Unterjährig drückt sich diese Haltung so aus, dass in den wenigsten Management-Berichtswesen die Liquidität als Kennzahl enthalten ist, geschweige denn einen zentralen Platz einnimmt. Daher kann der Appell nur lauten: Geben Sie der Liquiditätsplanung und dem Liquiditätsforecasting mehr Raum. Die notwendigen technischen Voraussetzungen dazu sind ohnehin in (fast) jedem Unternehmen vorhanden.

Flexiblere Ressourcen-Allokation durch die Vergabe von Kernbudgets ermöglichen

Wenn sich CEO und CFO besondere Flexibilität behalten wollen, kann man gegenüber den bisherigen Veränderungen noch einen Schritt weitergehen: Im Planungsprozess werden nur Ressourcen zugesagt, die die Fixkosten der Geschäftsbereiche oder Abteilungen decken. Jegliche weiteren Ressourcen werden nur freigegeben, wenn bestimmte (vorher vereinbarte) Performance-Indikatoren erfüllt werden oder Projektbedarfe entstehen. Dadurch kann sichergestellt werden, dass Ressourcen dort allokiert werden, wo tatsächliche Kundenbedarfe bestehen. Weiterhin kann so eine kontinuierliche Auseinandersetzung zwischen Finance als „Budgethüter“ und den Fachbereichen geschaffen werden, die vollständig performancebasiert ist.

Bei Fragen, wie Sie ihren Planungsprozess an die aktuelle dynamische Situation anpassen können, kontaktieren Sie Andy Draxinger (andy.draxinger@draxingerlentz.de) oder Fabian Winckler (fabian.winckler@draxingerlentz.de)